Defender el precio


Por Carlos Ladaria

Hay pocas actividades dentro de una organización en las que prácticamente todos sus profesionales tengan algo en común, alguna responsabilidad que cumplir, como en la fijación del precio al que la empresa debe vender sus productos, y ninguna otra afecta tanto a la rentabilidad de la empresa, y a su futuro, como ésta. Para poder tomar una decisión informada sobre a qué precio debe venderse se necesita al menos la siguiente información:

1. Costes de producción, venta, distribución, mantenimiento y reciclaje, tanto de la empresa como de la competencia- independientemente de que sean otros quienes reciclen o mantengan activas las soluciones que representan los productos.

2. Estrategia general de la empresa y de la competencia.

3. Estrategia de producto/marca de la empresa y de los productos alternativos de la competencia.

4. Percepción del valor que aportan la empresa y su competencia por parte de los clientes de los distintos segmentos del mercado.

5. Valor en uso de los productos y de los alternativos de la competencia.

6. Precios en los distintos niveles de la cadena de distribución de los productos de la competencia.

Si el Director General tiene por lo menos el derecho de veto sobre cualquier decisión de precio de la empresa, el vendedor, en un entrono B2B, tiene el derecho de ser una fuente de información para la empresa para cada uno de los puntos anteriores, pero eso no es lo que suele ocurrir. Lo más frecuente es que el vendedor reduzca su círculo de influencia al último punto, a trasladar su conocimiento de los precios de la competencia a la empresa. Cuando restringe así su papel en esta actividad de establecimiento de precio, el vendedor, además de limitar considerablemente su desarrollo profesional, se convierte en un aliado circunstancial del cliente, lo sepa o no, en la batalla divisiva de acordar el precio al que la transacción, la venta, se va a realizar.

Cuando hablamos de precio, hablamos de repartir, de reclamar por esta vía parte del valor que la empresa ha creado para su cliente. A la empresa le suele interesar maximizar este valor reclamado, al cliente minimizarlo. Es en esta batalla donde el cliente puede encontrar en el vendedor un aliado no intencional. Un vendedor que conoce con precisión los costes, estrategias, percepción de valor y valor en uso propios y ajenos, es un baluarte de conocimiento que sabrá qué elementos informativos incorporar a su cesta de datos y cuáles rechazar por difícilmente compatibles con la realidad. Por el contrario, un vendedor que ignora en buena medida los costes, las estrategias, el valor percibido y el valor en uso, puede convertirse en un vehículo de transmisión de desinformación de primer nivel que el cliente puede utilizar para conseguir su objetivo de minimizar el valor reclamado por la empresa, que ésta reduzca sus precios. El cliente, ante un vendedor que limita su papel en el proceso de fijación de precios de su empresa, ve cómo el incentivo económico que tiene el desinformar para que la empresa reduzca su precio compensa el pequeño desgaste de credibilidad que tiene que realizar para alcanzarlo y miente sin escrúpulos. En el manual del buen comprador seguramente se ha escrito en su primera página y con letras de oro que el secreto del comprador eficaz es cumplir con los compromisos, mantener stocks mínimos y mentir a los vendedores sobre los precios a los que compra”.

El mejor antídoto contra el veneno de la mentira sobre precios que el comprador puede inyectar en el cuerpo de la empresa es un vendedor bien informado en los seis elementos relacionados con la fijación de precio. También es la mejor preparación que el vendedor puede tener para defender el precio cuando el cliente utilice sus dos tácticas preferidas para que reduzca su precio: la denigración y la intimidación, de las que hablaremos más adelante.

Próximo Taller

Las claves para la defensa del precio

14 de diciembre de 2017 de 9:00h a 14:00h

Acerca de La Salle IGS

La Salle es una organización con más de trescientos años de dedicación a la formación que ha implantado más de mil centros educativos en ochenta y dos países de los cinco continentes. Setenta y tres de esas entidades son Universidades. Este hecho ha proporcionado a La Salle la capacidad para adaptar sus principios educativos a las diversas necesidades locales, que cubren un amplio espectro entre el Manhattan College de New York y el Institut Supérieur Agricole de Beauvais (Francia), o entre el Bishop Ndingi Mwangaza College de Nakuru (Kenia) y la De La Salle University de Manila (Filipinas), por citar algunos ejemplos. El Centro Superior de Estudios Universitarios de Madrid, con más de cincuenta años de compromiso con la educación, ha recogido y actualizado la larga tradición de La Salle, profundizando en las cuestiones esenciales que definen la formación de un profesional de nuestros tiempos. La implementación de programas activos de garantía de la calidad, la inversión en nuevas tecnologías aplicadas a la formación, la confianza en la creatividad y la innovación, y la creencia firme en que la colaboración con otras entidades nacionales y extranjeras es el secreto del éxito, definen de modo preciso sus fundamentos educativos. La oferta del Centro Superior de Estudios Universitarios La Salle está ordenada en torno a tres ejes: * La Educación en su sentido más amplio, es decir, la Educación en todos los niveles y en su dimensión formal y no formal. * Las Ciencias de la Salud, orientadas tanto a la prevención como a la rehabilitación. * La Gestión y la Tecnología, fundamentalmente especializada en la creación de programas de formación que aúnan aplicabilidad empresarial con rigor universitario. El Centro Superior de Estudios Universitarios La Salle pertenece a la AIUL (Asociación Internacional de Universidades La Salle).

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Esta entrada fue publicada el diciembre 4, 2017 por en la salle international graduate school.

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