En mi empresa, no.


Por Ignacio Martínez Mayoral, Director del  programa de  gestión de conflictos de LA SALLE IGS

Hace unos años, cuando vivíamos tiempos de bonanza, el más activo de los participantes en uno de mis seminarios ante la pregunta “¿con cuántos conflictos os enfrentáis al día en vuestras empresas?”, que lancé al aire a la concurrencia, respondió, con tono seguro y decidido: “en mi empresa no tenemos conflictos”.

Seguramente, si hoy le preguntáramos de nuevo, su respuesta sería diametralmente opuesta. Pero ambas situaciones comparten la tendencia, un tanto ingenua, a pensar que o bien no hay problemas o que el problema es lo único que existe.

Nos resulta difícil encontrar un término medio cuando hablamos de conflicto en las organizaciones debido, seguramente, al miedo irracional que provoca, tanto si se intuye como si se tiene perfectamente detectado. Y tiene su lógica. En unos casos, es mejor eludir o evitar el conflicto y hacer como si no existiera y en otros sirve mejor a nuestros intereses magnificarlo y extenderlo.

Todos tenemos experiencia en conflictos, somos casi unos maestros, aunque nos cueste reconocer las variables comunes que conforman la estructura de cualquier conflicto y que nos ayudan a establecer diagnósticos previos a la solución. Por ejemplo, siempre encontraremos que se da una relación de interdependencia entre diferentes partes, unos se echan la culpa a los otros en una situación determinada, las emociones negativas fluyen libremente en el ambiente y, haciendo un esfuerzo, se podrían identificar costes económicos para el negocio que está provocando el problema.

Este ultimo punto me parece esclarecedor. Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar, en la mayor parte de los casos, y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas. Como diría Roger Fisher, uno de los mayores expertos en el tema, “lo que no puede contarse, no cuenta”.

Te regalo todos mis conflictos.

Se han estudiado de forma amplia los efectos tanto positivos como negativos del conflicto. Harrison Owen, creador del Open Space Technology (OST), una herramienta valiosísima para abordar conflictos complejos, defiende el aspecto positivo del conflicto simplemente por el hecho de que allí donde hay conflicto hay personas preocupadas. Si lo llevamos al terreno de la empresa podríamos convertir uno de sus axiomas de esta manera: “enséñame una empresa donde no haya conflicto y yo te mostraré que a nadie le importa esa empresa”

Y no es lo único positivo. Todo conflicto surge de la necesidad de cambio, a veces es una alarma que resuena, da pie a la creatividad y ejerce de motor para que las cosas varíen. Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación.

Pero, como decía un buen amigo, el conflicto tendrá muchas cosas positivas pero “yo te regalo los míos”. Porque lo que generan los problemas en las organizaciones son, sobre todo, malas decisiones. Este buen amigo, pequeño empresario, me contaba la solución que había adoptado para paliar el mal ambiente entre dos grupos de trabajadores de su empresa de consultoría. Había decidido dividir a los consultores en dos equipos, cada uno de ellos con sus propios proyectos y sin intercambiar apenas información entre los mismos, con la esperanza de limitar las discrepancias y tensiones. Después de un breve lapso de tiempo, me comentaba: “¿sabes cuánto me está costando esta división? Proyectos mal abordados, retrasos, pérdida de capital intelectual, malestar entre los clientes… en buena hora tomé la decisión de separarles”.

Antes que nada, prevención.

Igual que todas las empresas están obligadas a desarrollar una política de prevención de Riesgos Laborales, no estaría de más que contaran con una política de prevención de Conflictos en el lugar de trabajo. Y es que todos los trabajadores están en permanente riesgo de conflicto.

Y no sería nada complicado. Simplemente, habría que fijarse objetivos en tres líneas fundamentales.

Lo primero es asignar recursos. No hay que mirar mucho para echar en falta, en la inmensa mayoría de organizaciones, de recursos específicos para afrontar conflictos. En este sentido, una buena inversión sería la creación de equipos de mediadores en las organizaciones. Trabajadores de diferentes procedencias formados en técnicas de mediación, ayudando a resolver conflictos en la organización. No sería nada pionero, simplemente bastaría con aprender de las experiencias de mediación escolar, donde son los propios alumnos los que intervienen como mediadores en la resolución de los problemas entre compañeros.

Si lo pensamos bien, la empresa no es tan diferente de la escuela. Puede que hayamos perdido el gusto y las capacidades por aprender pero seguimos regidos por las mismas normas de la convivencia.

Si ya se lleva la empresa al aula, el siguiente paso sería llevar el aula a la empresa y aprender de cómo alumnos de todas las edades, bien entrenados, son capaces de trabajar en los conflictos de los demás, llegando a soluciones satisfactorias, cooperativas y duraderas.

Lo siguiente es dotar de habilidades de negociación a los integrantes de la organización. Por regla general, la gente no sabe negociar, aún cuando las habilidades de negociación se aprenden, o bien negocia de forma contraria a los valores de la mayoría de empresas, que suelen propugnar la cooperación como guía de navegación.

Y, por último, es necesario facilitar la interacción. Vivimos en un mundo gobernado por el miedo y la incertidumbre, vivimos tiempos líquidos, parafraseando a Zigmunt Bauman, sociólogo fundamental para entender la sociedad en la que vivimos, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y donde ya no contamos con estructuras sólidas en las que apoyarnos. Y, sin embargo, el principal antídoto para que las organizaciones no superen el umbral máximo de conflictos soportables, reside en las conexiones entre las personas, en facilitar el que los miembros de la organización se conozcan, más allá de la rutina diaria.

Es en estos tiempos, cuando la posibilidad de que aparezcan conflictos entre las personas se acentúa de forma importante, es cuando las organizaciones deben disponer de medios suficientes y la valentía necesaria para afrontarlos.

Acerca de La Salle IGS

La Salle es una organización con más de trescientos años de dedicación a la formación que ha implantado más de mil centros educativos en ochenta y dos países de los cinco continentes. Setenta y tres de esas entidades son Universidades. Este hecho ha proporcionado a La Salle la capacidad para adaptar sus principios educativos a las diversas necesidades locales, que cubren un amplio espectro entre el Manhattan College de New York y el Institut Supérieur Agricole de Beauvais (Francia), o entre el Bishop Ndingi Mwangaza College de Nakuru (Kenia) y la De La Salle University de Manila (Filipinas), por citar algunos ejemplos. El Centro Superior de Estudios Universitarios de Madrid, con más de cincuenta años de compromiso con la educación, ha recogido y actualizado la larga tradición de La Salle, profundizando en las cuestiones esenciales que definen la formación de un profesional de nuestros tiempos. La implementación de programas activos de garantía de la calidad, la inversión en nuevas tecnologías aplicadas a la formación, la confianza en la creatividad y la innovación, y la creencia firme en que la colaboración con otras entidades nacionales y extranjeras es el secreto del éxito, definen de modo preciso sus fundamentos educativos. La oferta del Centro Superior de Estudios Universitarios La Salle está ordenada en torno a tres ejes: * La Educación en su sentido más amplio, es decir, la Educación en todos los niveles y en su dimensión formal y no formal. * Las Ciencias de la Salud, orientadas tanto a la prevención como a la rehabilitación. * La Gestión y la Tecnología, fundamentalmente especializada en la creación de programas de formación que aúnan aplicabilidad empresarial con rigor universitario. El Centro Superior de Estudios Universitarios La Salle pertenece a la AIUL (Asociación Internacional de Universidades La Salle).

Un comentario el “En mi empresa, no.

  1. Augusto
    noviembre 19, 2013

    Si, en la práctica es cierto que la mayoría de las empresas de cualquier tamaño no tienen un conocimiento adecuado ni de lo que es un conflicto, ni de como incluir en la cultura de la empresa una resolución efectiva de conflictos.
    Los conflictos no se pueden evitar, su gestión si es la respuesta. La herramienta más poderosa para gestionar conflictos es la negociación, pero incluso sobre esta herramienta se han divulgado, y se siguen divulgando, enfoques que no tienen nada que hacer al tratar de aplicarse a la resolución eficaz de conflictos.
    Hay mucho disparate, quizás por falta de experiencia empresarial y conocimiento suficiente, sobre la negociación e incluso sobre la mediación.
    Resolver conflictos con la negociación desde luego que sí, pero conociendo bien qué es realmente y sabiendo aplicarla.

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Esta entrada fue publicada en noviembre 19, 2013 por en ¿En qué forman las empresas?, La voz del profesor y etiquetada con , , .
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